1.项目管理心得体会
项目管理心得体会 经过二郎山项目、鹧鸪山项目和水界等项目的项目管理工作实践，对项目管理的各方面事务感触颇深。
在此，我将这多年的心得体会梳理，抛砖引玉，希望各位同行及领导多多斧正。 一. 管理时间就是管理自己，高效利用时间 每个人的工作课题存在差异，每个人的思想境界各有不同。
但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。
平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。对于项目管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。
在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。
这样就很好的把握和做到”工作时效”。 二. 分清各项工作的轻重缓急 “轻重缓急”对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。
就好比用户要一个深层次的技术交流，要求特别着急，这时你就需要安排资深的人员进行相关的支持，电话中能够完整的提供就现场进行，若是需面对面的进行，那好，用户的需要就是一切.总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。做好了也是减少客户抱怨的有效方法。
三. 不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆 谈到管理，就一定要从规范入手。规范是我们日常工作的行为准则，是企业生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。
它的实施者既是所有领导，又是全体员工。只是各个岗位所规范的内容不同罢了。
万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。
你最近没有向职能部门提交**问题，就没有人来问你这个或哪个问题是如何如何的，等大家都有反映了这件事情，就有人开始琢磨怎么样来规范这项工作，让大家都按这个规定来做。以后大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好！任何事情都是一样的道理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。
四. 提高会议效率，事前告诉大家会议的内容 工作中的很多问题都是在会议中解决的。会议使我们对问题有了更多、更好的解决方案。
我们平常碰到的会议也比较多，大大小小、各式各样的都有，那么如何提高会议的效率就成为大家关注的事情。如果我们在会议之前把要开会的事项告诉所有人，让大家都有准备，开会的时候就可以切入主题，谈每个人的思路，这样可以缩短一些时间。
往往在会议上大家谈着谈着就会跑题，这时候就需要会议的主持人能够引导大家的思路往一个方向；再有就是会议结束前主持人或主管人员一定要重述这次会议的几项内容和解决措施，这样大家才会感觉到会议的重要性。 五. 统计数据，针对数据进行分析，分析结果加以应用，最后不忘评估、验证成果。
统计数据简单的说就是一个工作量化。是总结工作最直接、最明了的方法之一。
统计对于各块的工作都很重要，没有数据的分析，我们不知道努力的方向，至少说轻重缓急把握不好，有了数据就可以比较，知道目前面临最大的缺陷在哪里，针对弱点加以改进。对于基层的管理人员来说数据的统计可以通过公司相关部门获得，得到的数据分析后一定要应用，只作分析不加以应用等于白搭，反而增加了工作量。
有的会说，我应用了但效果不大，问题就是应用后，有没有跟踪验证，我们对分析出来的数据没有应用，没有验证，怎么会知道我们的分析是对的呢！因此分析应用验证，三者一个都不能少。 六. 愿景引来注意、尊重加深信心、沟通加强意义、立场导致信任 1）愿景每次开会公司都会给我们描绘一下愿景，公司现在…… 即将……将来是…… 对于这些传到耳朵里的信息，员工们总是格外的在意，有的甚至在聆听笔记，这是不知不觉的愿景激励。
因为这些都与公司的每一分子的切身利益直接相关，不管愿景好与坏大家都会关注，我们跟同事开会的时候也不要忘记强调三年规划。 2）尊重同事之间相互尊重，可以加深合作，同时也会得到其他人的尊重，做起事情也会格外的舒坦。
工作之余都谈到沟通很关键，企业领导鼓励下属发言，但自己却不太发言也不太敢发言，所以最后的结果常常就是大家都不发言，最后就变成你看着我、我看着你，然后领导看着现场所有人，脸上一副「说话呀！」的样子。这种状况就似乎是如果有一个人把话说出来之后他马上就会被企业宣判死刑一样，然后紧接着就被淘汰出局似的，所以大家对于自己想说的话都往肚子里吞，戒慎恐惧，一副「不要问我，我什么都不知道！」、「请你不要找我麻烦！」、「该死！怎么这么准，刚好问到我了！」的样子，所以只要你一鼓励他们把话说出来，大多数的时候，你很难获得到他们的回应，如果现场里有一、两个人敢勇于表达自己的意见，就已经算是不错的状况。
2.建筑工程项目经理管理心得
一、项目要进行整体管理，善始善终 整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。
变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。 项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。
需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。 变更计划在软件项目中经常遇到。
控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。
自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。
这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。 所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。
只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。 二、项目范围管理理论解决了项目开始需求不清的问题 需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。
只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。
计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。 什么需求？需求是指“分配给软件的系统需求”，或者更简洁地说，“分配需求”。
这些需求有可能是技术方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技术方面的（比如：发布日期，开支限度）。 区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。
一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响部门（客户，系统工程，软件工程）通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。没有证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础。
事实上，通常它们不是。 优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清楚是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求”。
这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。
从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简单，太基础了，显然没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。问题经常出在企业对透明度的惧怕。
客户觉得保持需求含糊不清，松散或者无正式文件能够给他们更多的机会去说：“那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义”。文档化清晰的需求可能迫使用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实际需要的情况下，为开始变更负责。
相似地，开发人员觉得含糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：“这就是我们所认为的需求的含义，如果你需要其他的什么东西，你必须另外付出代价。”文档化清晰的需求会迫使开发者承担满足这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不准确的风险之下。
这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。每一方都认为他们在保护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的失望和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。
三、项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾 以前进行项目管理时，是根据经验和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是按照需求分析，概要设计，详细设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都没有进行过量化的分析和管理。
项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。
美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。
通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用78个小时就完成了通常需125小时完成的检修，节省时间38%。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术CPM，即“关键路径法”。
所以我们在软件的项目管理中。
3.如何成为一名合格的项目经理
一、学习和培养能力 能力发展首先要突破不知道没有能力。
认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，知道没有能力，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到知道有能力，并在不断应用中，运用自如，到达不知道具有能力的境界。 项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。
因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。 二、学会承担责任 承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。
作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。
项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。
而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，一是take charge， 这是一种态度，一种精神， 特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是do the right thing，这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。
对于项目经理来说，做正确的事比正确的做事更重要，因为项目经理带领着项目团队，项目团队的学习、工作，项目经理承担着极大的责任，正确的做事，而事情的方向已然错误，只能让项目团队在错误的方向上走得更远，而难于回退。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。
与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。
技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。
例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会和诀窍，需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。
项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。 三、培养项目管理能力 项目管理能力的培养有两个方面。
首先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。
另一方面，企业需要明确培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。 要学习系统的项目经理培训课程。
一是项目经理的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员工：项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程，例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。
三是项目经理职业软技能的课程，例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。
要成长为合格的项目经理，关键是实战技能的提高。项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。
工作中的锻炼和传帮带培养是培养有效的方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。
项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。
传帮带培养可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用。
4.消防 项目经理 管理心得 经验
陈安之成功学之领导法则
一、人才的竞争是决定成败的关键。
二、看企业有什么样的人才就能衡量出第几流的企业。
三、领导的能力是选对人而不是训练人。
四、选择人才首先要列出理想人才的具体标准。
五、人才的态度、能力和忠诚度，三者缺一不可。
六、企业要成功就要多录用有成功经验的人。
七、选有成功经验的总教练就能带出成功的团队。
八、不要录用以赚钱为第一动机的人。（没有忠诚度就无法建立团队）
九、录取一定要赢并有方法成为第一的人。
十、录取每一个人以保证团队的向心力为标准。
十一、从小细节小工作来衡量一个人能否做大事。
十二、企业不是品质、价格、服务的竞争，而是人才的竞争。
十三、选择人才心太软就是对团队的成败不负责任。
十四、属于”资产”的人才要让他们增值，属于”负债”的就要除恶。（定期淘汰法管理人才）
十五、市场以结果论英雄，以结果为导向。
十六、总裁第一件最重要的工作是“思考”。（失败不是成功之母，检讨才是成功之母）
十七、成功就是简单的事情不断重复地做。
十八、检讨才是成功之母，改进缺点，比发挥优点更重要。
十九、每天要求员工进步百分之一。
二十、每天分析哪里做对，哪里做错了，明天如何做得更好。
二十一、总裁第二件最重要的工作就是“招兵买马”选对人。
二十二、最好的人才是最贵的，但也是免费的。
二十三、有潜力的企业吸引优秀的人才，优秀人才又吸引优秀人才一起发展。
二十四、要为优秀的人才创造归属感和独当一面的机会。
二十五、总裁第三件最重要的工作就是“推销”。
二十六、总裁要亲临第一线做“推销”。
二十七、研究成败的规律才能守住成功。
二十八、领导是用行动领导，不是口头领导。
二十九、总裁第四件最重要的工作就是“沟通员工”。
三十、总裁第五件最重要的工作就是“倾听顾客”。
三十一、总裁第六件最重要的工作就是“关心部属”。
三十二、人事管理第一要抓心态管理。
三十三、总裁第七件最重要的工作就是“奖励”。
三十四、总裁第八件最重要的工作就是“激励”（团队）。
三十五、领导者不是领导利润。而是领导使命、责任感、团队精神和团队目标。
三十六、严格要求自己和下属才是对团队对社会负责。
5.急求一篇建筑项目管理心得,3000字
建设工程施工项目管理心得施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。
其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务；二是以企业建筑施工企业为管理主体的；三是任务的范围是由工程承包合同界定的。 施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。
主要有如下特征：一是施工项目管理者是建筑施工企业，他们对施工项目全权负责；二是施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期（投标——竣工验收）；三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；四是施工项目管理要求强化组织协调工作。 一、施工项目的组织机构管理 施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。
组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。
项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。 二、施工项目质量管理 1.建立质量保证体系 为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。
同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。 2.人、材、机的控制 （1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
（2）材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。
（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。
因此选好、用好机械设备至关重要。 3.控制施工环境与施工工序 在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。
因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。 施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。
工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。
二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。
三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。
四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。三、施工项目的成本管理 施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。
具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。 施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。
预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。
实际成。
6.大学生选修课学习心得体会关于项目管理与技能实战训练
课程背景 项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。
项目管理已经广泛应用于众多行业。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才，项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。
在企业项目管理实践中，如何制定合理的项目目标？如何识别和管理项目的需求和范围？如何对项目目标进行合理的分解？如何制定可执行的项目进度计划？如何对项目进行有效的监督和控制？如何管理好项目中的诸多风险？如何做好项目管理中的有效沟通等等，都是项目管理者和项目团队面对的诸多挑战。本课程将围绕上述主题展开详细讲解，培养和提升学员的项目管理实战能力。
学习对象 项目主管、项目经理、项目管理团队、项目职能经理、项目骨干、项目团队成员等。 课程目标 1、学习项目管理理论、流程和方法，掌握项目管理的实用工具和实战技巧； 2、了解项目的生命周期，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定； 3、学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解； 4、掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具； 5、对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法； 6、提高解决实际项目管理工作中问题的能力； 课程内容 开篇：典型项目案例收集 第一讲：项目概述 1、项目的概念 2、项目涉及的因素 3、项目的特点 4、日常运作与项目的比较 5、制约项目成功的因素 6、项目干系人 现场演练：分析项目的干系人有哪些？ 第二讲：项目管理概论 1、项目管理定义 2、项目管理特点 3、项目管理中的重大挑战 4、影响项目成功的因素 5、项目失败的主要因素 6、项目管理的内容 7、项目的周期 现场演练：项目的假设条件和约束条件有哪些？ 第三讲：项目组织 1、组织的概念 2、项目组织概念及特点 3、项目组织结构形式 4、项目组织结构选择 案例研讨：把信送给加西亚 第四讲：项目团队 1、项目团队的定义及特征 2、项目团队的发展阶段 3、团队精神与团队绩效的关系 4、团队精神的内涵 5、影响团队绩效的因素 现场演练：如何开好项目启动会 第五讲：项目经理 1、项目经理的角色 2、实施项目经理负责制的条件 3、项目经理的职责 4、项目经理的权力 5、项目经理的技能要求 6、项目经理的素质要求 7、项目经理的挑选与培养 互动研讨：项目经理的管理思维 第六讲：项目启动 1、项目需求分析 2、项目的选择 3、项目启动 现场演练：项目执行的思路 第七讲：项目计划 1、计划的认知 2、项目计划定义 3、项目计划目的 4、项目计划作用 5、项目计划原则 6、项目计划形式 7、项目计划内容 8、项目计划过程 9、项目计划准备工作 10、项目计划基本步骤 11、项目计划书的内容 现场演练：工作分解结构WBS 第八讲：项目进度管理 1、概述 2、项目活动定义 3、项目活动排序 4、项目活动时间估算 5、项目进度计划 6、项目进度控制 现场演练：网络计划技术 第九讲：项目执行与控制 一、项目执行 1、项目执行的定义 2、项目执行的准备工作 3、项目执行工作的依据 4、项目执行工作的内容 5、项目执行工作的步骤 6、项目执行工作的成果 二、项目控制 1、项目跟踪的定义 2、项目控制的定义 3、项目控制工作的准则 4、项目控制工作的步骤 5、项目变更控制定义 6、项目变更控制的原则 现场演练：如何当好项目经理 第十讲：项目结束和收尾 1、项目收尾 2、项目结束 3、对项目的评估 4、对项目组成员的评估 现场演练：引起项目冲突的原因有哪些 第十一讲：成本管理 1、项目成本管理概述 2、项目资源计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 现场演练：工作分解结构表 第十二讲：质量管理 1、质量的概念 2、项目的质量 3、质量计划 4、质量保证 5、质量控制 现场演练：项目责任矩阵 第十三讲：风险管理 一、项目风险及管理 1、项目风险 2、风险量和风险坐标 3、项目风险管理 二、项目风险的识别 1、项目风险识别的过程 2、项目风险的分解 3、风险识别的方法 三、项目风险分析与评价 1、风险分析与评价过程 2、风险衡量原则 3、损失的衡量 4、风险概率的衡量 5、风险评价 四、项目风险管理对策 1、风险控制对策 2、风险自留对策 3、风险转移对策 4、风险管理方案的选择 互动研讨：如何有效规避项目管理中的风险 第十四讲：沟通管理 1、项目经理在沟通中的作用 2、项目经理应该具有的交流技能 3、沟通的形式和技巧 4、沟通的媒介 5、沟通方法 6、沟通方式的选择 7、有效聆听 8、有效聆听的常见障碍 9、提高聆听技巧 10、沟通场合 现场演练：针对上次项目做一次总结 课程总结：重点知识回顾 互动：问与答，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评。
7.如何做一个合格的项目经理
关于项目经理
1、项目经理首先要会做人，对上面你要负责，公司或领导把这个项目交给你了，可以说是领导对你信
任，就看你的了。对下面你要协调好，做这个项目的人好多，但每个人都不一样，这就需要项目经理去做
工作，因为一般的项目经理对下面人事不具有太大的权力，就是说你不能因为他干的不好就请他离开公司，
甚至你也没有权利离开你这个团队，也可能你没有罚他的权力，也没有因为他干的好就可以给他一些好的
报酬的权力。因此，你需要与每个人沟通，了解他们的性格、脾气，这样才能调动他们。更重要的是你要
让他们理解你的工作，让他们知道你做的工作也不容易，这样他们才能支持你。但不需要他们可怜你。
2、对于工作主动积极的人，你不要把他们当同事，而应该把他们当朋友。对于难缠的人，你要做得
是比他们更难缠。这样他们才会知道你不容易对付，以后就会有点怕你。如果实在不行，也不要在上层领
导面前说他坏话，抓住个事情，在公司更高级的会上提出来，如公司一把手组织的会。让他下不了台，看
他以后敢不理你。但只能对事不对人。但另外一方面你也要理解他，别忘了打一吧掌以后一定要给块糖。
3、你能解决的事你就解决，不能解决的事一定要及时向上级领导提出，请上级领导协调解决。 别
4、你做这个工作你肯定要和别人公司的人打交道，如果你年轻，你最好表现成熟一些，如果你成熟
最好能体现出你的能力，因为你代表你们公司。他们公司也有难打交道的人，实在不行你直接找他的上级。
如果他们工作出现问题，你可以有理有据的狠批他们一次，但不要去他们领导面前去告他的状。这样下次
他们对你会很小心努力的配合你的工作。
6、最后我想说一个小方法，项目经理做的事都很烦很杂，最好每天上班时早一点，想想你今天要做的
重要紧急的事。把这个写在纸上，努力去做好这些事。
7、还有一条，是我这样没有恒心的人做不到的，最好每天写工作日记，我们做这个，经常碰到总结啊，
达。要敢说！如果领导想到的，而你没想到的，并且是你应该做好的事，做报告的时候要适当的隐瞒你的
工作不足之处。会后要立即安排。
8、对于领导安排的事，特别是上层领导也就是除了你的直接领导之外的领导，有时候他们安排的事有
时是正确的，是你工作的疏漏，你没想到的事，要立即不折不扣的完成，完成后立即汇报。但也有的事是
你认为没有道理的事，或你认为不是关键，或不着急的事，甚至可能是没有意义的事，你也要不折不扣的
去完成，并立即汇报。因为领导安排必有他的道理，如果你不去做，可能就打乱了他的计划。
9、有的事情，我称之为政治任务，对于你，对于这个项目来说做不做意义不大，但是你必需保质保量
按时完成。一个项目的小节点没有准时完成，领导可能不知道，但是政治任务你要是不能准时完成，那上
面的领导可能立即就知道你这项工作没有完成。对你的印象可能就不太好了，大多数的政治任务是你的领