1.如何评价院长们的领导力
综合考评个人魅力和社会发展能力 一直以来，对院长领导力的评价往往偏向于对医院管理体系的评价，它把领导力的评价体系和管理评价体系融合在一起，从战略到运营，从运营到创新，体现的是对医院管理现状的评价，而不能完全体现一名医院院长的领导力，这种评价体系带来的片面性阻碍了对院长领导力全面、公正的判断。
我认为，对院长领导力的评价既要体现院长自身的特质和魅力，还要与整个社会发展的大背景结合在一起进行综合考评。 注重影响他人和团体的能力 院长本身是一个称号，是一个外界给予的资源。
领导力的内涵，实际上是在他人那里得到认同并产生影响的能力，可以从视野与判断力、专业能力和品格魅力三个方面进行评测。这种能力不会随着院长名称消失而消失，反而会持续对医院管理产生影响。
视野与判断力，也就是战略定位、变革和创新能力 战略定位是院长对医院未来发展提出的基本战略框架，包含两个方面：一是长期战略，它可以评测院长如何定位自己的医院。如果这种长期战略得到医生的认同，并能够成为他们自身的战略发展目标，那么就可以认定院长具有一定的领导力。
同时，如果院长能够做到将员工目标、医院目标和社会发展目标定位一致，那么可以说明这家医院的长期战略定位是比较明确的。二是短期战略，它相当于为了完成目标长期战略而进行的中间过程。
此外，院长对长期客户与短期客户的定位也是考察其视野和判断能力的内容之一。 变革和创新能力 主要是考察医院院长对医院现存体制的改变能力。
变革能力有两个层次：一是如果没有进行变革，医院院长应该能说出以前体制的优点。二是如果进行了变革，医院应该取得相应的积极效果。
医疗行业的创新，可以归纳为医疗技术创新、管理创新和服务创新等三大部分，衡量医院的创新能力和程度，通常要从创新思维和创新成果两个层面进行考虑，院长应该具备创新思维且有自己独特的见解。同时，医院应该有必要的创新成果，如技术、管理和服务等领域的成果。
对专业能力的评测包括医学专业能力和管理专业能力 前者是指有医学专业背景的院长要有必要的医学研究成果、专家级别、学术荣誉、个人医学实践等。后者主要从医院治理能力、激励能力、沟通能力、突发事件和危机应对能力、知人善任能力等考察院长的管理能力。
其中，医院治理能力，包括组织治理框架和组织文化战略。激励能力，包括物质激励和精神激励。
物质激励主要看薪酬体制；精神激励则要看福利体制和沟通体制。沟通能力要求院长有适合自己且有实际效果的沟通机制。
危机处理能力中，医院须有相应的危机事件应对制度，院长本人也要具备紧急事件处理能力。知人善任能力中，要求院长首先要“知人”，懂得识别人才，然后要“善任”，懂得安置人才，能让大家都各尽其才，尤其要懂得建设高管团队。
品格魅力 主要由社会公益、诚信度和社会关系三部分组成。对院长领导力的评价要强调社会责任及对院长行为的监督和考察，使医院院长及时准确地认识到自己行为的不足和经营管理中存在的问题并主动加以改正。
其中，对医院社会公益的评价主要采用考察医院每年在医学研究工作的贡献及在社会救助和其他公益事业上奉献金额多少的方法；对诚信度的评价采取评价院长在无法完成允诺员工的事情时的处理情况。社会关系包括医院院长与社会的沟通，如政府机构、科研机构，以及医生与医院利益相关者的沟通。
亟须引入外围评价机制 医院领导力的评价、医院管理的评价以及应对改革的一系列对策都与中国社会方方面面的问题紧密地融合在一起。从某种意义上来讲，医院的问题实际上是中国社会问题的浓缩版，选择一个相对客观的角度去评价院长领导力十分必要。
因此，我建议，通过医院、患者、社会三方面的相互作用对医院院长领导力进行评价。具体来看，“医院”主要指医院的基础运营情况、营运效率、医疗质量及效益；“患者”主要指患者对医院的满意度；“社会”主要指医院在社会中的认可度。
医院对基本运营情况的衡量可以初步了解医院规模，医疗资源及医院财务收入的概况，有助于对医院效率、质量、效益更好地评价。具体指标包括在职员工总数、实际开放床位数、年门诊人次、年住院人次、年业务收入、资产总值；对营运效率的考查主要看病床使用率、出院者平均住院日和病床周转次数三个指标；医疗质量考查的是急危重病人抢救成功率、院内感染发生率、治愈好转率、出入院诊断符合率等；效益指标包括每一职工年均业务收入、出院病人人均住院费用和门诊病人次均医疗费用等。
患者从患者的角度评价医院院长领导力，主要是考察患者对就诊过程的总体满意度，主要包括对医疗设施和环境的满意度、对医务人员的满意度和对医院服务的满意度。考察点包括医院候诊区的便民设施设计，医院人性化服务标识设计及分布，住院病房中卫生间、洗浴间、开水房等设计及分布等。
社会对院长进行评价的社会角度很多也很复杂，但我认为医院品牌树立、医院获奖情况、医院排名等要素是不可或缺的评价要素。此外，针对不同地域经济水平、医院规模等方面的差异，我认为应该。
2.对医生的评价
首先，
1.医生是人，是一个掌握医疗技术的人，这一点与种地的农民、机械工人、工程师等都是一样的。
2.人有不同的素质、个性、好坏，医生也一样。
3.人要生存，包括医生。
医生整体形象不好的原因应该是医疗体制有问题，
1.国家给医院的拨款很少，基层医院甚至没有拨款。
2.基层医院的医生拿不到工资或拿不足工资。
3.大医院要留住好的医生要提高待遇。
4.职工的福利待遇靠医生来挣。
5.医院给各个科室制定的任务（说白了，就是要挣钱！）。
6.有部分先富起来的医生做榜样（没有监督约束）。
7.不正之风卫生自己不管或管不了，剩下谁还来管？
8.改革的春风不度卫生的玉门关。
9.卫生部门历史上管理能力就不足。
10.国家对卫生前景规划的判断和决策失误。
最终导致卫生每每出现见怪不足为怪的事情来！
医生又算什么？
3.如果我是医院院长
假如我是院长，不是没有想过这样的问题，只是感觉自己不想当院长，那好象不是常人能干的活，始终是领导，做到以身作责不容易。
假如我是院长，我一定要不断完善自己，增强自己的人格魅力。因为我的形象和观点可能会影响到一批年轻人。
为了医院的未来，我要追求没有最好，只有更好。我要统筹我自己的时间，在工作的时候不让自己很忙碌，要高效，要抓大放小。
工作之余要让自己忙里偷闲，每天晚上要与以前一样抽出时间与家人谈谈话，看看书，充实自己，使自己在人格魅力等方面不断有进步。到了家里，我就是妻子、母亲，我不应该想着自己是院长。
我要把对医院不太清楚的地方摸清楚，然后对症下药。 首先，我要把医院的人才梯队建设好，我要鼓励他们不断学习，同时又要创造条件让他们学习，不能因为他们一时没有成绩，就放弃对他们的培养，培养名医是需要时间的，现在看好的医生以后不一定是名医，而有些好医生一开始是看不出来的，我不会偏爱那些做事不踏实、学习不认真、对病人无理的医生。
今年是医院管理年和行风推进年，对医药比例的控制我不会放松，但是，在对医生的态度我不会象媒体上那样无情，我理解他们，尊重他们，我会与其他院领导协商，充分考虑到他们的利益，他们的不易，在职代会上提交切实可行的分配方案让职工代表们讨论，同时我要让大家体恤到医院的利益和不易。 我自己是检验出来的，假如我是院长，我一定要把我爱她们的话告诉她们，我要把我的邮箱告诉她们，希望她们有烦恼的时候找我，我会尽最大努力帮助她们，让有爱心的她们更有爱心。
当然，目前最重要的是，解决检验编制的不足，鼓励在职的她们不断提高自己的学历层次，然后，我会到其他低一级医院去挖些来之就能战的工作人员。对她们的待遇，我也会竭尽全力保护她们这些医院的弱势群体。
假如我是院长，为了和谐社会的建设，我会对医院所有的职工一视同仁，不管他是专家还是电梯工，我认为临床一线和提供保障的部门都很重要，我会带头创造和谐的医院环境。只要我时时为他们着想，相信医院工作人员工作时的压力会减轻，工作人员有了笑脸，那他们的笑容会传染给病人，这是多么美好的事情啊！ 假如我是院长，面对素质日益提高的病人和家属，我会让相关部门高度重视他们的意见和建议，在工作中及时纠正我们服务中的不足，对相关人员的处罚要严格按照医院的规章制度执行。
对一些无理的取闹，我会让我的职能部门正确面对，不回避矛盾和无理。通过对这些事件的处理，我要带领他们不断总结，把在接待投诉或在开庭中要浪费的时间补回来。
假如我是院长，不分阶级，看清实力，工资平等侍遇，同工同酬。 假如我是院长，每年组织一次旅游，这样可以推动员工的积极性，放松心情。
医院有再好的医生，没有好的领导，没有好的制度也是留不住的。 医院没有最好的医生，有好的设备，有好的环境，有好的服务，患者也是愿意来的。
4.医院院长感人故事或事迹
XXX，男，57岁，现任大厂医院院长、党支部书记，主任医师、高级政工师。
多年来，他积极带领全院职工，投身于医疗改革，坚持不懈地加强医院两个文明建设，始终贯彻“以病人为中心”的服务宗旨，近年来医院“两个效益”不断提高。 4月下旬，全国“抗非”形势突变，南京市政府果断作出在南京市范围内确定4家收治非典的定点医院，南京市代市长蒋宏坤在视察大厂医院后，考虑到医院的规模、位置和综合实力，当场决定大厂医院为定点医院之一。
院长XXX临危受命后，在紧接的医院改造、物资采备和抗非人员培训等巨大而烦琐的工作中，他作为运筹帷幄、处变不惊的当家人，沉着迎战，奏响了一曲抗非凯歌。 请战方阵中的排头兵 4月27日中午，医院被确定为南京市收治“非典”定点医院。
XXX立即召开了医院中层干部会议和党员大会，传达了上级指示精神，统一思想，并于当日下午4点召开了全院职工大会，向全院职工进行动员，对医院的人员进行必要的调整，紧急成立了抗击“非典”领导小组，XXX任组长，制定了近10万字的《大厂医院防治非典型肺炎预案》，组成了抢救治疗组、消毒隔离组、后勤保障组，社区调查组等，制定了各项管理制度和各种流程图，工作井然有序，责任到人，为取得抗非的最终胜利绘制了蓝图。 SARS病毒，传染性强，危险性大，医务人员感染率高，但XXX不顾年高体弱，毫不畏惧。
在支部大会上，年过半百的他坚决请战：“我是医生，我带队，我先上”，主动请缨要求首批奔赴隔离病房。在他的影响下，全院职工纷纷向党支部和医院办公室递交了近百封“请战书”，要求到抗击“非典”一线去。
根据区政府要求，5月3日，首批进入隔离病区人员将进驻隔离区，5月2日晚上9:00，他召开了一个不寻常的职工大会。会上，谈院长十分严肃地说：“疫情还很严峻，任务十分艰巨，今晚我们就要定下首批入驻隔离病房的人员，现在请党员中坚决申请第一批进驻病房的同志，站上台来。”
语音则落，在职党员中十几位医生和六名护士毅然地站到台上。一下子，全场沸腾了…… 睡在沙发上的工程师 。
大厂医院是市属二级综合性医院，没有专门的传染科和传染病房，市、区政府要求医院必须在短时间内，尽快的将原来的普通病房改造成能收治烈性传染病——“非典”的高标准的隔离病房，因此病房楼必须从内部到外部进行彻底改造。 “要与非典抢时间”。
XXX安排专人火速去南京市传染病医院（第二人民医院）参观学习，确定初步方案，并紧急调集了近十个工程队，连续十多个日日夜夜的不间断连续交叉施工。由于时间紧迫、场地狭窄、没有现成的施工图纸，特别是要符合防治SARS的特殊要求，XXX不分昼夜，一心扑在工地上，现场指导病房楼的改造。
天黑了，无法回家，倒在值班室的沙发上迷乎一下，隆隆的施工声惊醒他，他就又回到工地，一边指挥改造，一边监督工程质量，工地的工人们戏称他是“编外工头”和“义务监理”。 工程完成了，他的声音嘶哑了，双脚跑肿了，胡子更长了，脸色灰暗了，身材消瘦了，人变得更老了…… 实战演习中的教练 。
完备的设施固然重要，但能赢得抗击非典的成功最关键的还是我们的战士——医护人员的业务素质。因此XXX在抓医院改造的同时，对全院医务人员展开了紧张的业务培训。
组织所有梯队人员集中培训，学习传染性非典型肺炎的诊断、治疗知识和消毒隔离等各项防护知识。培训结束时，对每个医务人员进行书面考试和实地操作考核，合格后才予上岗。
他经常对大家说：“保护我们自己，就是保护社会的安全。我们的战士全倒了，这场抗非的仗还怎么打？” XXX是我院仅有的两名主任医师之一，是胸外科的学术带头人。
平时在学术上对大家要求很高，在抗非的关键时刻，他更加不放松。为了验证人员培训效果，他亲自指挥，在院内组织了两次实战演习。
在事前并未告之实情的情况下，先电话通知总值班，半小时后有病人转至我院，要求有关科室人员在规定时间内到岗，准备就绪。救护车载着“病人”进入隔离区。
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在演练期间，他象一个教练，严格要求所有人员按照消毒隔离规范及人员出入流程进行指导，整场演习必须步骤清晰，节奏快捷，衔接有序，为可能的战役提高了人员的实战能力。 不愿回家的病人 5月12日晚上七点，第一批人员进入隔离病房。
下午五时左右，XXX的夫人拎着两包换洗衣物及生活用品，找到了院长办公室，可院长到哪儿去了？大家原以为他回家准备准备。过了一会儿，走廊里走来了一位步履轻盈，精神换发，头发理得很短，精神面貌焕然一新的谈院长，一脸斗志昂扬，一副备战的样子。
他对家人淡淡地笑了一笑，没说什么。夫人心疼地说：“老谈，记住吃药，自已多保重！”。
一句多么朴实而平常的话语，拉开了抗击非典与家人隔离的日子。在他心里装的只有医院、只有病人，唯独少了自己和家人。
他有严重的高血压，在抗非的日子里，经常顾不及按时吃药，但每天坚持召开隔离人员晨会，及时了。
5.对医师评价怎么写
XXX同志1995年晋升为主治医师。
同年在我旗第一次“组织人事制度”改革“公开选拔副科级领导干部”试点工作中脱颖而出，被任命为旗蒙医医院院长。任职八年来，他全身心投入到管理工作和医疗业务工作中，不仅把一个因管理不善而陷入困境的医院重新掘起，而且学业和专业技术工作上也取得令人折服的成就。
下面就该同志任职以来的工作成绩概括简述如下：一、解放思想，锐意改革，开拓进取，促进医院快速发展。XXX同志上任时旗蒙医院正值困难时期，他没有被困难吓倒，他深入调查研究，冷静分析问题，认为造成困难局面的主要原因是没有很好的适应市场经济规律所致，因此必须解放思想，打破传统观念，引进现代医院管理意识，推进医院向现代化、规范化、科学化方面发展。
在具体落实上着重抓了以下几个方面的转变：一是转变科室建设思路，调整科室结构，狠抓重点学科建设，设立“蒙医肝病专科”、“宫颈糜烂专科”，以重点带一般，大科室带动小科室发展，突出重点、难点、弱点，建立一个，巩固一个，提高一个，各科室协调发展，科室建设全面进步，形成了“院有重点，人有专长，病有专药”的技术新格局，拓宽了服务领域，扩大了业务范围。二是转变服务方式，变被动服务为主动服务，牢固树立“以病人为中心”“一切为了病人着想”的服务思想，“急病人之所急，想病人之所想”，以热情周到的服务赢得广大患者信赖。
有效的增强了医院社会知名度。三是转变竞争意识，认真贯彻科技兴医的发展战略，把依靠科技和人才摆在突出位置上，用技术质量、技术特色取胜，尊重知识，尊重人才，大刀阔斧的进行“人事制度配套改革”，全员竞争上岗，招贤纳士，把有能力、技术好的人才选聘到学科带头人的岗位上来，做到了量才使用，人尽其才，优化和提高了专业技术队伍的整体素质。
四是转变业务管理模式，坚持提高技术质量、服务质量，以优质服务为核心走内涵发展的道路。建立健全各项规章制度，各类人员岗位职责，各项技术操作规程，以正规化、制度化管理规范职工思想行为及医疗活动，形成了一整套“全面质量管理体系”和运行、制约、监督机制，“规范操作，质量第一”的观念深入人心，从而走出了一条求生存、求发展的正确路子。
五是打破旧的工资分配制度，在全旗乃至全盟率先实行效益工资制，工资分配与质量效益挂勾，极大的调动了职工工作积极性。职工中“比质量，比奉献，比效益”蔚然成风。
促进了“两个文明”建设向前发展。六是打破传统观念，坚持蒙医特色的同时，重视传统医学与现代医学相结合，取长补短，互补优势，不断引进新技术、新设备，借助高科技手段，扩大蒙医药影响，提高蒙医药知名度，使古老蒙医更加发扬光大。
总之，XXX同志以他清醒的头脑、敏锐的思路，开拓进取，勇于拼搏，正确决策，正确领导，把一个深陷困境的医院一步步带出了低谷，重新振作，走向了成功。白全龙任职八年来，旗蒙医院可谓蒸蒸日上，科室建设趋于完善，“两个效益”连年持续增长。
从95年的以内科为主的门诊和病房两个治疗单元增加到拥有内科、外科、妇科、儿科、急诊科、肛肠科、五疗科、皮肤科、口。